Wie die Rolle von Beratern neu gedacht werden kann – und damit krisensicherer wird

Wie die Rolle von Beratern neu gedacht werden kann — und damit krisensicherer wird

In Krisen ziehen sich Unternehmen meist auf ihre lebenswichtigen Funktionen zurück. Berater gehören oft nicht dazu. Das könnte anders sein!

Viele Beratungsbudgets wurden in den letzten Monaten drastisch reduziert oder gar auf Null gesetzt. Gleichzeitig berichten Unternehmen, die Dinge liefen auch mit weniger Beratereinsatz ganz gut weiter. Woran liegt das? An schlechten Beratern? Das ist unwahrscheinlich. Es liegt vor allem an einigen liebgewonnenen Angewohnheiten in Geschäft und Beziehung zwischen Beratern und ihren Kunden. Das könnte man ändern:

1. Echte Ziele statt Wünsche des Kunden bearbeiten

Viele Unternehmensentscheider haben eine klare Idee, was sie gerne haben möchten — selten aber, was sie wirklich brauchen. Berater stört das meist wenig, sie wollen im Alltagstrubel der Beraterauswahl gefallen und sind schnell bei der Hand mit Beweisen, warum genau sie die richtigen sind, um diese Kundenwünsche zu erfüllen. Läuft alles rund sind auch alle zufrieden, denn jeder hat das bekommen, was er wollte. In der Krise ändern sich jedoch die Wünsche des Kunden abrupt — und das Beratungshaus wird obsolet.

Dies ließe sich ändern, würden Berater ihre Kunden an die Hand nehmen und hinterfragen, wozu und warum diese ihre Wünsche formulieren. Wenn sie gemeinsam mit Kunden echte Ziele entwickeln würden, mittel- und langfristige Perspektiven. Das erfordert jedoch einen völlig anderen Blick auf Beratung, denn bei langfristigen Zielen kann der Berater unmöglich alle Antworten bereits kennen, aus dem Frage-Antwort-Spiel zwischen Kunde und Experte wird die Wegbegleitung durch einen Trusted Advisor. Und an den hält man sich auch in der Krise.

2. Zeit gegen Geld als Honorarmodell endlich ablösen

In nahezu allen Beratungsgeschäften wird Zeit gegen Geld abgerechnet, einer der heimeligsten Gewohnheiten von Kunden und Beratern. Doch auch eine, die ein natürliches Gegeneinander aufbaut. Der Kunde hat ein Interesse, möglichst wenig Aufwand zu produzieren, der Berater hingegen ein Interesse, viel zu arbeiten. Vieles dreht sich ums Geld, statt um die gewünschten Ergebnisse. Unfair sind Zeithonorare zudem immer: Entweder leisten Berater Großes für ein recht kleines Honorar, schade für den Berater. Oder das gewünschte Ergebnis tritt nicht ein, schade für den Kunden. In der Krise wird diese Konzentration auf Aufwand statt Nutzen besonders fatal. Der Reflex von Kunden ist eindeutig: Aufwand muss reduziert werden. Dabei müsste es doch gerade jetzt darum gehen, Ziele anzupassen und mit seinem Berater an der Seite auf Veränderungen zu reagieren.

3. Aufhören in Auslastung zu denken — hohe Auslastung ist schlecht

Verbunden mit der Wunscherfüllerrolle vieler Berater und dem Honorarmodell Zeit gegen Geld ist das Denken in Auslastung. Möglichst viele Tage sollen für Kunden erbracht werden und die Mitarbeiter 24/7 zu tun haben. Der Anfang des Untergangs. Denn: Wer voll ausgelastet ist, bringt nicht die gleiche Qualität, wie ein Berater mit Freiräumen. Wer ausgelastet ist, hat keine Zeit, dem Kunden auch mal zu widersprechen und ein echter Sparringspartner zu sein — denn jede Diskussion, jede emotionale Ungewissheit kostet Zeit, die nicht da ist, da ja Pläne exekutiert werden müssen. Außerdem lenkt das Denken in Auslastung den Blick auf Agitation: Wer viel zu tun hat, wer besonders fleißig ist, der ist ein guter Berater. Das Gegenteil ist der Fall: Wer langfristig im Sinne des Kunden und seiner Ziele arbeiten will, der darf nicht zu einhundert Prozent ausgelastet sein.

4. Als Berater auch Ansprüche stellen

Viele Berater versuchen zu überzeugen, verkaufen, gefallen. Das ist natürlich, verhindert aber eines: echte Beratung. Wer als Berater klar sagt, was er von der Beratungsbeziehung erwartet, wer mit seiner Meinung nicht hinter dem Berg hält und wer auch bereit ist, unangenehme Situationen auszuhalten, der nähert sich der idealen Vertrauensbeziehung. Mit dem Risiko, dass es auch Kunden gibt, die das nicht wollen. Was wie eine Plattitüde klingt, ist keinesfalls eine breit gelebte Praxis. Denn es ist nicht leicht, dem Kunden kontra zu geben, wenn viel auf dem Spiel steht, im Zweifel die gesamte Beauftragung. Das gelingt nur dann, wenn der Berater weiß, wofür er das macht. Beratungsunternehmen brauchen also gemeinsame Ziele, eine gemeinsame Haltung und Rückhalt im Team, damit dem Risiko beim Kunden eine Motivationsquelle gegenübersteht.

Die hier skizzierten Punkte zeigen eine andere Idee von Beratung: die eines Partners, dem es mit dem Kunden um gemeinsame Ziele geht, um Langfristigkeit und Ergebnisse — gegen jeden Reflex zur Bequemlichkeit. Will das jeder? Nein, es gibt ausreichend Kunden und Berater, die genau das nicht wünschen. Aber eben auch jene, die dankbar wären, Beratung jetzt neu zu denken. Und damit auch krisensicher zu machen.